Sergio Fuster (Codorníu): “Nuestra empresa es más valiosa porque la mitad de la producción está protegida de la sequía”

Raventós Codorníu vuelve a estar en venta. Siete años después de que Carlyle comprara el 68% del grupo bodeguero –el 32% restante está en manos de varios miembros de la numerosísima familia Raventós, otros vendieron–, el fondo de capital riesgo ha comunicado que ya ha llegado el momento de revisar su participación en el grupo. Así que ha encargado a Morgan Stanley y a Banco Santander que busquen alternativas para una empresa que se considera la bodega más antigua de España –fundada en 1551– y la creadora del cava, que representa el 55% de sus ventas. El otro 45% son vinos tranquilos de 15 bodegas repartidas entre España, Argentina y California.

El consejero delegado del grupo desde 2020 a propuesta de Carlyle, Sergio Fuster (Gandía, 1974), considera que la compañía vale, como mínimo, el doble que cuando llegó, y afirma que estaría “encantado” de seguir, pero que entiende que no sea así y prevé que, con o sin él, el grupo llevará a cabo una política de compras porque el sector “debe ganar tamaño”.

¿Por qué decide Carlyle vender Codorníu cuando va tan bien?

Carlyle ha dicho que está en un proceso de revisión estratégica de su participación en el grupo. Puede desembocar en venta o no. Suele ser algo habitual después de 5-7 años, sobre todo en los casos en que se produce una mejora muy sustancial del negocio, como es el caso, donde los beneficios están cerca de ser el doble. Carlyle entró en 2018 y es normal que evalúe si desinvierte y da paso a un nuevo accionista con un nuevo ciclo de crecimiento, o si se queda, porque las perspectivas para los próximos años siguen siendo muy buenas.

¿Lo cree posible? ¿Qué opciones hay encima de la mesa?

Hay dos. Una es dar paso a un nuevo accionista, que puede ser un socio estratégico, otro fondo, una family office o una combinación de las anteriores, pero el resultado de todo esto es la misma cosa: el accionariado al menos en el 68% cambia. O puede ser que Carlyle mantenga su participación y decida arrancar un nuevo ciclo. Pero no es muy habitual, no es lo más probable.

¿Qué papel juega la familia Raventós? ¿Podría recomprar?

Creo que ahora mismo no se descarta ninguna opción. Pero cualquiera que decida valorar la compañía verá que hoy las acciones deberían valer al menos el doble del periodo en que entró Carlyle. Es una opción como cualquier otra.

¿La compañía vale hoy el doble que en 2018?

Al menos el doble. El rango de valoración depende un poco de cómo se calcule, pero si uno piensa que en su momento la valoración estuvo en torno a los 380 millones de euros y que hemos duplicado la rentabilidad, aplicando el mismo múltiplo debería salir el doble. Ahora bien, los múltiplos pueden ir al alza o a la baja, dependiendo de muchas cosas, porque por el camino han pasado siete años. La compañía se ha hecho más grande y eso normalmente amerita múltiplos más fuertes.

Por otro lado, la sequía ha hecho que nuestro modelo, de integración vertical, tenga mucho más valor, porque las hectáreas de viñedo que gestionamos, en torno a 3.000, la gran mayoría están situadas en la zona de Lleida, de clima continental y que recibe agua de los Pirineos. En este momento es una zona muy valiosa porque el sufrimiento por sequía es muy pequeño o inexistente, comparado con la zona del Penedès y otras zonas de cava. Nuestra empresa es cada vez más valiosa porque tenemos más de la mitad de nuestra producción de cava “protegida” de los efectos de la sequía, eso nos permite asegurar la calidad. No hay nadie más que tenga este modelo.

La sequía ha hecho que nuestro modelo tenga más valor porque la gran mayoría de nuestros viñedos está en la zona de Lleida, de clima continental y que recibe agua de los Pirineos

¿Cómo ha cambiado la compañía en estos años?

Ha habido una expansión comercial muy significativa. Hemos crecido en cuota de mercado tanto en cavas como en vinos a nivel mundial de una manera muy fuerte, vendemos casi un 40% más que antes de la pandemia. Y ese trabajo comercial unido a un trabajo de eficiencias muy significativo, de hacer la máquina del grupo Reventós Codorníu más ágil, más flexible, más sencilla, nos ha permitido también ganar casi el doble en rentabilidad, medida en ebitda [beneficio bruto de explotación].

Su ejercicio fiscal va de julio a junio. El año pasado el grupo facturó 232 millones de euros, generó un ebitda de 39 millones y ganó 8 millones netos. ¿Cómo va a cerrar el ejercicio 2024-25, a falta de 15 días?

Explicaremos los números exactos en septiembre, pero puedo anticipar que creceremos entre el 3% y el 5% en ventas y doble digito en Ebitda, que rozará los 50 millones de euros.

Raventós Codorníu tiene una bodega en California, además de exportar a Estados Unidos. ¿Cuál es su exposición a la guerra arancelaria?

Tenemos el negocio local, una bodega en Napa. El negocio de importación para nosotros representa, dependiendo del año, entre un 7% y un 9% de nuestras ventas, nuestra exposición es bastante inferior al promedio. Inglaterra o Bélgica son del mismo tamaño o mayores que Estados Unidos para nosotros. Los aranceles introducen volatilidad para todo el mundo, porque si finalmente se asientan en el 10% –obviamente yo preferiría que no hubiera aranceles–, pues al menos sabemos que es ese 10% y te ajustas. Pero mientras no sabemos si son un 10%, 20% o 30%, existe una cierta parálisis y eso es lo que puede afectar al negocio. De momento estamos absorbiendo este 10%, el estándar europeo, entre nosotros, nuestros clientes norteamericanos, toda la cadena, para que este 10% no repercuta en el consumidor final.

Mientras no sabemos si los aranceles son un 10%, 20% o 30%, existe una cierta parálisis y eso es lo que puede afectar al negocio

¿Cómo cree que la sequía y el cambio climático remodelará el sector?

En nuestro caso, como he dicho antes, nunca ha habido un riesgo de stock. Hace 20 años esta integración vertical que tenemos podría ser un lujo, hoy es un salvavidas. En cuanto a la situación general del cava, efectivamente ha sufrido, sobre todo durante los dos primeros años de sequía, donde las vendimias han sido entre un 30% y un 50% más cortas que los años normales y ello limitado el potencial de venta del sector, sin duda. Este año no habrá problema porque ha llovido mucho, pero a medio y largo plazo, diría que deberíamos inspirarnos en la DO Champagne y procurar una expansión en valor, que es un poco la asignatura pendiente del cava de toda la vida, y que en los últimos años se ha empezado a materializar.

Las gamas de cava que más crecen son las premium porque hemos aprendido que los cavas se pueden envejecer. La calidad del cava ha subido muchísimo en los últimos años y ha permitido ganar cuota de mercado a cualquier otro vino espumoso, llámese prosecco o llámese champán. Pero todavía quedan enormes autopistas de crecimiento en este sentido porque nuestro gap de precio con el champán es muy significativo.

Ese fue uno de los motivos del nacimiento de la marca colectiva de vino espumoso Corpinnat.

Entiendo el movimiento, me parece un error comercial. Como Codorníu nuestra apuesta con el cava es firme e indestructible. Somos los fundadores del cava y seguiremos siempre con cava en cualquier horizonte que yo pueda divisar. La batalla por el valor tiene décadas. Si es difícil hacerlo con un término que es relativamente conocido, como el cava, empezar desde cero a comunicar calidad con otro término, me parece un error. Dicho lo cual, yo entiendo por qué se provocó este movimiento, que es porque los productores con unas normas de calidad exigentes sentían que dentro de la DO se diluían con prácticas menos exigentes. Pero creo que es peor el remedio que la enfermedad

Es difícil reivindicar valor con cavas por debajo de los 5 euros.

Sí, este sería un área de trabajo clave de la DO.

El sector del vino necesita consolidación, porque es una industria hiperfragmentada. Demasiada gente con estrategias muy desalineadas

Hablar de cambio climático es hablar de sostenibilidad. ¿Qué medidas toma el grupo en este sentido?

Más allá de toda la transición energética hacia energías renovables, vía placas solares o biomasa, en nuestras bodegas, la sostenibilidad pasa por gestionar el agua. En Raimat, a través de herramientas como riego de precisión, que es solamente regar las zonas que más lo necesitan y en las otras darles menos agua, o riego subterráneo a 40 cm de profundidad para evitar evaporación del agua, en la última década hemos reducido el consumo de agua a la mitad. También está el tema de peso de las botellas: tenemos la botella de cava más ligera del mercado, 775 gramos, en más de la mitad de nuestra producción, y el año que viene llegará al 100%.

¿Prevé inversiones futuras en sostenibilidad, en viñedos, en bodegas…?

En nuestro caso, por el proceso en el que estamos no es el mejor momento para que ocurran muchas cosas, pero en lo que sí creo mucho para los próximos años es que la industria del vino necesita consolidación, porque es una industria hiperfragmentada, con muchos competidores muy pequeños, y parte de los problemas que llevamos un rato discutiendo vienen por esa excesiva fragmentación. Demasiada gente con estrategias muy desalineadas. Como ya ocurrió hace unos años en otras industrias, como en los vinos espirituosos, la gran oportunidad del vino es consolidarse y ganar fuerza. El próximo ciclo que venga, para Raventós Codorníu y para el vino en general, tendría mucho sentido arrancar un poco más de consolidación. Y si por azares del destino ocurre que mi equipo y yo estamos aquí para liderarlo, pues es una de las direcciones en las cuales nos gustaría empujar.

¿Hacia dónde?

Hacia cualquier cosa que permita que el vino tenga una voz más fuerte. En España puede ser consolidar hacia denominaciones de origen que no tenemos en el grupo. Tenemos 15 bodegas/marcas grandes en España de vino, pero no tenemos ninguna en Galicia o en el sur, por ejemplo. Y en cava, cualquier cosa que ayude a construir esta visión hacia el valor, la sofisticación, el premium. Yo vengo del mundo del marketing y uno de los grandes retos del vino es hacer el marketing como otras categorías, como la cerveza, por ejemplo. Y la escala es lo que determina el nivel de inversión. Se necesitan competidores más grandes, tanto en cava como en vino, para poder hablar con más voz. Es un problema casi matemático, no de estrategia.